Журнал «Аптечный аудит» —

первое специализированное издание для руководителей

и бухгалтеров предприятий фармацевтической отрасли.

Система мотивации персонала в аптеках и аптечных сетях

 

«Голодными управлять легче, чем сытыми.

Потому что голодные хотят хлеба.

А что хотят сытые — сразу не скажешь».

Сунь Цзы

Практически каждый руководитель сталкивался (рано или поздно) с вопросом мотивации своих сотрудников. Построение эффективной системы мотивации персонала один из наиболее сложных и творческих процессов в менеджменте.

К сожалению, не существует единых схем мотивации, которые одинаково эффективно влияли бы на разных сотрудников.

Именно поэтому большинство руководителей аптек (и аптечных сетей) экспериментируют с различными моделями мотивации персонала, пытаясь найти методы, наиболее подходящие для их компании.

Аптека, по сути своей, относится к сфере сервиса. А в сфере сервиса, как известно, ключевая роль принадлежит персоналу. Покупатель присутствует (участвует) в процессе предоставления услуги, и процесс оказания услуги для него настолько же важен, как и результат.

Поэтому инвестиции в мотивацию сотрудников в аптечной сфере, как правило, себя оправдывают.

В данной статье представлена схема последовательных действий при построении системы мотивации аптечного персонала, позволяющая аптечной сети увеличить финансовую эффективность, улучшить обслуживание клиентов и повысить вовлеченность сотрудников.

 

Анализ системы управления персоналом в аптеке (аптечной сети)

Однако прежде чем строить эффективную систему мотивации персонала, необходимо проанализировать и внести изменения в систему управления персоналом в аптеке.

Согласно теории двухфакторной мотивации Фредерика Герцберга [1] можно выделить две группы факторов, вызывающих удовлетворенность работой: поддерживающие (гигиенические) и истинные мотивы (см. табл. 1)

Поддерживающие факторы и истинные мотивы по двухфакторной теории Герцберга

Таблица 1

 

Поддерживающие факторы

Истинные мотивы

Условия труда

Достижения

Оплата труда

Признание

Безопасность и политика компании

Ответственность

Организация и управление

Труд сам по себе

Межличностные отношения

Личностный рост

 

Если все поддерживающие факторы устраивают сотрудника, то он находится в нейтральном состоянии, если хоть один «хромает», то он находится в неудовлетворенном состоянии (см. рис. 1).

 

Рисунок 1. Влияние поддерживающих факторов и истинных мотивов на мотивацию сотрудника.

 

Таким образом, чтобы система мотивации функционировала эффективно, необходимо сначала обеспечить выполнение поддерживающих факторов, т.е. заложить фундамент эффективной системы управления персоналом.

 

Роль руководителя в мотивации персонала

Ключевым фактором, влияющим на мотивацию сотрудника, является непосредственный руководитель (см. рис. 2).

 

Рисунок 2. Влияние основных факторов на мотивацию рядового сотрудника и руководителя среднего звена (заведующего аптекой)

 

Необходимо уделить пристальное внимание обучению заведующих аптеками основным принципам управления персоналом.

В минимальный курс обучения необходимо включить:

1) основы оперативного управления:

a) навыки планирования;

b) организация и постановка задач;

c) обучение персонала;

d) делегирование;

e) мотивация;

f) контроль и координация;

2) основы лидерства;

3) методы работы с персоналом

a) навыки общения;

b) работа с картотекой;

c) ведение отчетности по работе с персоналом.

Не останавливаясь подробно на каком-либо из этих пунктов, отмечу, что существенной проблемой отечественного бизнеса является нехватка квалифицированных руководителей, поэтому инвестиции в обучение руководителей не только быстро окупятся, но и будет являться конкурентным преимуществом аптечной сети.

 

Фундамент системы управления персоналом в аптеке

Для построения эффективной системы управления персоналом в аптеке (аптечной сети) следует обеспечить выполнение следующих действий:

1. Довести до всех сотрудников стратегию компании.

Сотрудники хотят знать, куда планирует двигаться и как развиваться компания, в которой они работают. Не пренебрегайте этим, в принципе, несложным для выполнения фактором.

2. Внедрить регламенты.

Наличие стандартов в той или иной области приводит к снижению управленческих затрат, времени принятия решения, снижает вероятность ошибок, улучшает качество обслуживания [2].

Регламентация снижает уровень неопределенности в работе персонала, помогает распределить ответственность и порядок работ. Сотрудникам становится понятно что, как, когда и кто делает.

3. Создать систему обучения персонала.

Однако мало написать и внедрить регламенты, необходимо, чтобы сотрудники их приняли, выучили и исполняли. Поэтому следующим необходимым условием является создание системы обучения персонала, включающей следующие элементы:

a) обучение внутренним стандартам (регламентам) компании и объяснение их необходимости;

b) обучение фармацевтов;

c) обучение руководителей (заведующих аптеками).

4. Обеспечить контроль выполнения стандартов.

Постоянное выполнение сотрудниками стандартов компании можно обеспечить, только имея эффективные методы контроля. Эти методы должны предотвращать саму возможность невыполнения стандартов, а не являться способом выявления нарушений. Таким образом, контроль начинается не на стадии исполнения регламентов, а на стадии их изучения сотрудниками компании.

Методы контроля:

a) проверка знаний и компетенций;

b) контроль выполнения стандартов;

c) регулярная оценка ключевых показателей деятельности персонала (KPI);

d) координирующие действия.

5. Внедрить систему наказаний.

Подкреплением контроля является система наказаний, включенная в регламенты.

Способность компании зарабатывать не должна зависеть от желания сотрудника больше работать и больше зарабатывать. Ему нельзя оставлять выбор между — много работать и много зарабатывать/работать не напрягаясь и получать оклад. Именно поэтому, первая часть данной статьи посвящена созданию фундамента системы управления. Правильно функционирующая система управления, это тот инструмент, который не позволяет сотруднику расслабляться. В такой системе он может только эффективно работать и хорошо зарабатывать, и не может не работать [3].

6. Организовать обратную связь.

Трудно представить более простой и наименее затратный способ поддержания мотивации персонала, чем организация обратной связи. Однако, именно этим способом чаще всего пренебрегают руководители.

В ходе таких собраний необходимо проанализировать с персоналом достигнутые цели, обсудить возникшие сложности, определить корректирующие действия, обозначить следующие цели и дальнейшее развитие компании.

Общее собрание сотрудников аптечной сети следует проводить не чаще одного раза в квартал. Собрания-летучки, в которых участвуют все сотрудники аптеки целесообразно проводить еженедельно.

Кроме того, непосредственный руководитель обязан проводить индивидуальное общение со своими подчиненными. Такому руководителю полезно завести картотеку с анкетой (в свободной форме) на каждого подчиненного.

7. Правильно организовать рабочие места.

a) установить компьютеризированные кассы

Удивительно, но даже в XXI веке в крупных городах по-прежнему существуют аптеки у которых отсутствует компьютеризированная касса!

b) использовать удобное оборудование (как для сотрудников аптеки, так и для ее клиентов)

c) иметь в аптеке кондиционер и обогреватель

Рекордные температуры лета 2010 года наглядно продемонстрировали необходимо готовить кондиционер заранее (впрочем, как и систему отопления к зиме).

Даже если вам все равно в каких условиях работают ваши сотрудники, предлагаю подумать какое впечатление произведет такая аптека на своих клиентов

d) правильно располагать товар в аптеке (имеется в виду хранение товара во внутренних помещениях аптеки и в шкафах торгового зала) [4].

Практически во всех аптеках этот процесс оставлен на усмотрение сотрудников, которые могут перекладывать товар, так как им удобно, в результате чего, трудно быстро найти необходимое лекарственное средство, что снижает эффективность работы всех фармацевтов и аптеки в целом.

8. Создать место отдыха

Это дополнительная возможность повлиять на мотивацию первостольников. Работа фармацевта связана с огромным количеством контактом с людьми, и психологически человеку хочется хоть немного побыть в тишине, одному. Постарайтесь это обеспечить.

 

Система мотивации персонала в аптеках

Прежде чем перейти к непосредственному построению системы мотивации, необходимо определить, за что нельзя мотивировать сотрудников, а за что необходимо.

Нельзя мотивировать персонал:

1. На выполнение обязательных действий, прописанных в должностных инструкциях и регламентах. Для этого существует система управления, которая и обеспечивает их выполнение.

2. На положительные результаты, достигнутые неправильными способами. Аптеке не все равно как она зарабатывает деньги. Иначе существует высокая вероятность достижения мелких тактических успехов в ущерб стратегическим целям.

3. На старание. Важен только результат.

Мотивировать нужно только на то, на что сотрудник может влиять. Цель руководителя, определить эту сферу и разработать мотивационную схему согласно целям компании

Перед «первостольником» и заведующим аптекой стоят разные задачи, следовательно, будут различаться и мотивационные схемы.

 

Мотивация первостольников

Мотивационная схема первостольников состоит из четырех взаимосвязанных элементов:

1) выполнение фармацевтом финансовых показателей;

2) эффективной работы с клиентами аптеки;

3) выполнение дополнительных обязанностей;

4) дополнительных мотивационных премий.

Выполнение фармацевтами финансовых показателей

1. Продажа товаров из ядра ассортимента аптеки.

Бессмысленно мотивировать фармацевтов только за общую выручку с кассы, хотя бы потому, что при правильном функционировании такого метода, первостольники будут стремится продавать более дорогие позиции, что далеко не всегда выгодно самой аптеке.

Следует мотивировать фармацевтов за продажу фармтоваров, обеспечивающих аптеке наибольший доход, т.е. за позиции, которые имеют наибольшую наценку.

Такие товары входят в ядро ассортимента, которое определяется в процессе формирования ассортимента методом каскадного ABC*XYZ-анализа[5]

Задача заведующего аптекой донести до фармацевтов информацию о ядре ассортимента и определить общий план продаж препаратов из данного списка.

2. Выполнение плана продаж по «связанным» позициям.

Руководству аптеки (или аптечной сети) необходимо разработать схемы продаж препаратов по связанным позициям. Имеются в виду лекарственные средства, которые используются в комплексной терапии и, соответственно, могут быть проданы вместе, например: антибиотик + витамины + пробиотик, противопростудное средство + витамины + иммуностимулирующее средство и т.д.

Разработав такие схемы (и включив в них препараты из ядра ассортимента), необходимо выставлять план продаж по связанным позициям на каждого первостольника.

3. За выполнение плана по бонусным акциям.

Достаточно часто производители лекарственных средств предлагают промоционные акции по продаже собственных препаратов. Если эти препараты входят в ядро ассортимента, то имеет смысл в таких акциях участвовать и мотивировать первостольников за их выполнение.

Все финансовые показатели необходимо планировать ежемесячно на аптеку и на каждого сотрудника. Ход выполнения плана необходимо отслеживать еженедельно на общеаптечных собраниях-летучках, а в случае необходимости индивидуально с сотрудником.

NB! Не следует включать в систему показателей значение среднего чека, т.к. этот показатель не отражает реальной картины; кроме того, вклад каждого фармацевта в выручку аптеки мы учитываем в пунктах 1 и 2.

Эффективная работа фармацевтов с клиентами аптеки

1. Продажа подарочных аптечных сертификатов.

Если пока в аптеке нет подарочных сертификатов и есть в ассортименте аптечная косметика, то это повод задуматься, почему сложилась такая ситуация.

Следует выставлять месячный план по продаже подарочных сертификатов на каждого фармацевта.

2. Количество выданных дисконтных карт и заполненных анкет клиентов.

Эффективная работа аптеки с клиентами невозможна без построения активной клиентской базы[i] и дисконтной программы.

Выполнение дополнительных обязанностей

1. Наставничество для новых сотрудников.

При отсутствии методов адаптации новых сотрудников в аптеке, они, a priori, не могут работать эффективно первые два месяца.

Типичным выходом из этой ситуации является пристальное внимание заведующей к новому сотруднику во весь период его испытательного срока. Это требует у руководителя аптеки существенных временных и трудовых затрат.

Для их снижения следует организовать систему наставничества. Для новых сотрудников заведующий назначает наставника из наиболее опытных фармацевтов. Заведующий определяет какие навыки и знания должны получить новые сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценки их компетенций.

В случае успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока фармацевт-наставник премируется.

2. Работа на заказе товара.

Наличие стандартов процесса планирования ассортимента[6] позволяет выполнять данную работу фармацевту. И он будет не только мотивирован дополнительным ответственным трудом (возможно, финансово), но и поможет высвободить заведующему аптекой дополнительное время.

3. Старший смены.

В каждой смене следует определить фармацевта, который будет ответственен за работу всех первостольников в смене.

4. Привлечение новых успешных сотрудников.

Достаточно часто используемый метод в аптечных сетях. В случае если новый сотрудник проработал не менее трех месяцев, сотрудник, его пригласивший, получает премию.

5. Внедрение предложений по улучшению бизнес процессов в аптечной сети (аптеке).

Дополнительные мотивационные премии

В данный раздел включены дополнительные выплаты, которые направлены на удержание сотрудников:

1. Дополнительные выплаты за стаж работы в компании.

2. Социальные выплаты.

Такие выплаты не обязательно должны быть большими, но само их наличие демонстрирует сотруднику внимание к нему.

 

Мотивация заведующих аптеками

Мотивационная схема для заведующих аптеками состоит из пяти взаимосвязанных элементов:

1) выполнение сотрудниками аптеки основных плановых финансовых показателей;

2) эффективная работа с аптечным ассортиментом, которая характеризуется:

a. отсутствием дефектуры по ключевым позициям;

b. отсутствием затоваривания нерентабельным ассортиментом;

c. отсутствием товара с истекающим сроком годности и товаров, непродающихся более 3 месяцев;

3) эффективное управление персоналом;

a. высокие показатели регулярных оценок персонала;

b. выполнение сотрудниками стандартов компании;

c. отсутствие текучки кадров;

4) переход аптеки в новую категорию в рамках аптечной сети [7];

5) увеличение количества постоянных клиентов.

 

Когда платить?

Первостольникам следует платить премии по мотивационной схеме ежемесячно.

Заведующим аптеками раз в квартал после подведения квартальных итогов.

Руководителям отделений аптечной сети — раз в полгода, а руководителям аптечной сети раз в год.

Такой подход направлен на фокусирование всех руководителей на выполнение стратегических целей, а не на достижение мелких тактических успехов. Кроме того, этот метод способствует удержанию сотрудников аптечной сетью.

 

Как платить?

Для мотивации первостольников и руководителей аптек не обязательно всегда использовать денежные премии. Существуют более тонкие механизмы, например:

1. Личные подарки.

В первой части статьи, в разделе организации обратной связи я упоминал о необходимости ведения картотеки с анкетой на каждого сотрудника. В таких анкетах можно указывать увлечения и предпочтения сотрудника. И в соответствии с этой информацией подбирать подарки. Как не странно, подарки (которые действительно интересны сотруднику) ценятся гораздо выше их денежной стоимости.

2. Дополнительное медицинское страхование.

Корпоративный полис является отличным инструментом удержания рядовых сотрудников.

3. Оплата посещения спортклуба.

Здесь используется тот же подход, что и в предыдущем пункте.

4. Частичная оплата внешнего обучения сотрудника и так далее.

 

Порядок внедрения и развития системы мотивации в аптечной сети

Построение и развитие системы мотивации в аптечной сети представляет собой следующие последовательные действия:

1. Определение стратегических целей компании;

2. Анализ системы управления персоналом в аптечной сети (аптеке);

3. Проектирование системы мотивации сотрудников аптеки в соответствии со стратегическими целями компании

4. Объяснение мотивационной схемы всему персоналу аптечной сети

5. Выделение отдела (или сотрудника) ответственного за разработку и контроль выполнения мотивационных схем.

6. Исследование изменения основных финансовых показателей в зависимости от функционирования системы мотивации.

 

Выводы и выгоды внедрения системы мотивации персонала в аптеке

Перспективы построения системы мотивации в аптеках:

1) оптимизация основных финансовых показателей;

2) эффективная работа с персоналом:

a. снижение текучки кадров;

b. повышение квалификации сотрудников;

c. формирование команды профессионалов, объединенных едиными целями;

3) повышение профессионализма руководителей аптеками (аптечными сетями);

4) улучшение обслуживания клиентов;

5) формирование положительного имиджа аптеки у клиентов.

Сделайте систему мотивации персонала конкурентным преимуществом вашей аптечной сети, обеспечивающей ей привлечение и удержание лучших сотрудников на рынке!

 

1. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007

2. Лисовский П. Стратегия возврата дебиторской задолженности // «Новая аптека», № 8, 2011.

3. Фридман А. Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя. М.: Добрая книга, 2009. – 478 с.

4. Лисовский П. Системный подход к планированию ассортимента аптечной сети. Метод каскадного ABC * XYZ-анализа ассортимента http://LisovskiyP.com

5. Лисовский П. Формирование системы дифференцированного ценообразования в аптечной сети // www.LisovskiyP.com


Павел Лисовский, к.э.н., член РАФМ, консультант по построению систем управления и оптимизации бизнес процессов в аптеках и аптечных сетях

Реклама:

Книжный магазин: