Журнал «Аптечный аудит» —

первое специализированное издание для руководителей

и бухгалтеров предприятий фармацевтической отрасли.

Универсальный подход

В этом вопросе третьего не дано — либо вы управляете ограничениями, либо они управляют вами. Ограничения определяют конечный результат системы, знаете вы о них или не знаете, управляете ими или нет

E. Noreen, D. Smith, J. Mackey The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting, Great Barrington, North River Press, 1995

В середине 70-х Элияху Голдратт разработал компьютерную одну из первых программ так называемого «конечного планирования производства, которая базировалась на концепциях, явно противоречившие некоторым традиционным нормам управления. Как ни странно, на практике новые концепции «работали» эффективнее самой программы. Они- то и стали основой Теории ограничений (TOCTheory of Constraints) доктора Голдратта , которую часто называют универсальным подходом к управлению, позволяющего ответить на три главных вопроса: Что менять? На что менять? Как осуществить изменения?

Истории успеха

Для дистрибуторского бизнеса грамотное применение ТОС означает возможность увеличить продажи при одновременном сокращении запасов. Именно это обстоятельство и побудило руководство одной и украинских аптечных сетей принять решение о внедрении подходов доктора Голдратта с целью повышения эффективности управления товаропотоком.

Реализацией внедрения занялась рабочая группа. в которую помимо консультантов вошли представители коммерческого и финансового отделов, а также сотрудники департамента программного обеспечения аптечной сети.

Вначале группа определила элементы решения ТОС. Перечень получился довольно внушительный:

— пополнение центрального склада и аптек на основании фактического потребления;

—система динамического управления буферами (т.е. целевыми уровнями запасов);

— расчет размеров первоначального буфера, времени пополнения и потребления для каждого наименования по складу и аптекам;

— оценка необходимых ресурсов — финансовых, материальных, человеческих;

— составление и утверждение новых процедур работы на центральном складе, аптеках, в отделе закупок;

— пересмотр системы заказа товаров у поставщиков;

— обучение сотрудников.

Выделив элементы решения, участники рабочей группы приступили к работе над пилотным проектом: отобрали 50 товаров, отличающихся по стоимости и скорости оборачиваемости, создав таким образом некое подобие многотысячного ассортимента аптечной сети. а затем на отобранных товарах апробировали систему динамического управления запасами. При этом для мониторинга товарных остатков использовалась технология «Светофор», суть которой состоит в отслеживании запасов в соответствии с цветовыми зонами — красной, зленной и черной (Табл.1). (Для справки. Глубокое проникновение в красную зону. как и пребывание, в черной зоне свидетельствует о недостаточности запасов и необходимости пополнять буфер. Длительное пребывание запасов в зеленой зоне, напротив, указывает на их достаточность.)

 

Табл.1

Контроль остатков товаров по технологии «Светофор»

Наименование товаров

Целевой уровень запасов

Фактические запасы

Товар 1 (зеленая зона)

50

47

Товар 2 (красная зона)

9

2

Товар 1 (красная зона»

18

4

Товар 1 (зеленая зона)

32

30

Товар 1 (черная зона)

22

0

В ходе выполнения проекта практиковалось ежедневное пополнение буфера: для аптек со склада заказывали объем товаров, соответствующий реализованному, а для центрального склада заказывали у поставщиков объем, равный объему, отгруженному на аптеки. Как минимум, дважды в неделю группа собиралась, чтобы обсудить корректность работы системы, полученные результаты и необходимые изменения. И так на протяжении пяти месяцев, пока члены группы не пришли к выводу, что система работает корректно. После чего система динамического управления буфером была протестирована на 500 товарах, через два месяца — на 1000, а вскоре стала работать на весь ассортиментный ряд, включающий 7500 наименований.

Изменения в работе аптечной сети, связанные с внедрением ТОС, заключаются в следующем:

— товар заказывается у поставщиков для центрального склада согласно установленному графику- 3 раза в неделю, для отдельных товаров -1-2 раза в неделю; заказы красных и черных позиций осуществляются дополнительно 2 раза в неделю;

— в аптеки пополняются центральным складом ежедневно, в соответствии с фактическим потреблением;

— поставщики доставляют товары в соответствии с установленным графиком — 3 раза в неделю, а некоторые товары -1-2 раза в неделю: заказы красных и черных позиций осуществляются дополнительно 2 раза в неделю.

— осуществляется постоянный контроль отказов; в случае необходимости товары перезаказываются у других. поставщиков.

— для контроля остатков товаров в «черной» и «сильно-зеленой» зонах используется отчет «Светофор»; кроме того, практикуется оперативное внесение причин попадания в цветовую зону в учетную систему;

— приоритеты работы центрального склада устанавливаются согласно остаткам аптек — использование так называемых «красных» накладных позволяет собрать, отправить и принять ограниченное число критичных позиций в разы быстрее обычных процедур;

— динамичное изменение целевых остатков на центральном складе и в аптеках проводится в соответствиями с рекомендациями системы динамического управления буфером; корректность работы алгоритма постоянно анализируется и при необходимости вносятся изменения в основные параметры;

— для реализации процесса непрерывного улучшения проводится накопление статистики причин проникновения буферов в красную и черную зоны;

— постоянно отслеживаются показатели надежности и излишков запасов для центрального склада и аптек;

— при отсутствии связи накладные дублируются на электронных носителях;

— проводится контроль недовозов и браков

Благодаря внедрению изменений уже через год аптечной сети удалось добиться не только перераспределения запасов, но и их сокращения на 30%. За это же время оборачиваемость товара снизилась почти вдвое — с 33 до 18 дней.

Мало того, использование элементов ТОС позволило сети высвободить оборотные средства и самостоятельно, без привлечения заемного капитала открыть очередную аптеку.

Несмотря на достигнутые успехи, руководство аптечной сети, следуя рекомендациям доктора Голдратта, решило заняться дальнейшим совершенствованием системы динамического управления буферами. В первую очередь, созданием системы распознавания всплесков. И вот почему.

Как известно, колебания спроса в аптеках, особенно на дорогие препараты могут достигать 100%. Реакция системы динамического управления, заложенная в ТОС, предполагает увеличение целевого запаса на одну треть. Но если всплеск, случайный, имеет смысл «включить» механизм ускоренного пополнения буфера, а не увеличивать на треть запасы. Ускоренное пополнение буфера позволит предотвратить негативные последствия в виде дополнительных средств, необоснованно связанных в запасах, и снизит напряжение в системе.

По предварительным расчетам, для аптечной сети с ее многотысячным ассортиментом наличие системы распознавания всплесков означает дополнительное снижение запасов на 20%, а то и на 30%.

Еще один пример успешного внедрения ТОС — корпорация «Артериум», которая через 8 месяцев сумела увеличить продажи без исходно необходимых инвестиций в размере больше 4 млн. евро, а через несколько лет добилась:

— снижения уровня запасов сырья, готовой и незавершенной продукции со 140 до 100 дней;

— уменьшения времени пополнения склада со среднего уровня в 30 дней до 3 дней;

— сокращения незапланированного времени простоя оборудования (за счет организации сервисной службы и применение ее сотрудниками правил приоритизации в соответствии с ТОС);

— снижения себестоимости продукции (что, в свою очередь, дало возможность компенсировать повышение затрат на энергоресурсы). К тому же, благодаря ТОС повысилась производительность труда и как следствие примерно на 50% увеличилась средняя зарплата сотрудников.

Возможные риски

На вопрос: «Сказывается ли специфика страны при внедрении ТОС?», — Элиа Голдратт обычно отвечал: «Логика и причинно-следственные связи везде одинаковы. Здравый смысл ни к чему не надо адаптировать».

Украинские эксперты считают, что ТОС едва ли не идеально соответствует запросам отечественного бизнеса. Прежде всего, потому, что внедрение технологии, не требуя капиталовложений и переоборудования, позволяет «компаниям существенно усилить свои позиции на внутреннем рынке и интегрироваться в международные цепи». Правда, многие собственники не готовы идти на концептуальные изменения, что, на взгляд экспертов , можно считать «национальной» спецификой. Но и здесь, по их словам, «вряд ли есть смысл говорить об адаптации, скорее — о понимании логики изменений».

На сегодняшний день подходы ТОС используют 3-5% украинских компаний. Как показывает опыт, эффект от внедрения ТОС обеспечивается , с одной стороны , четким планированием , последовательным выполнением плана и, конечно же, синхронизацией изменений. С другой стороны, полной приверженностью высшего руководства компании плану внедрения ТОС и пониманием логики изменений сотрудниками. В противном случае велика вероятность того, что либо ресурсы компании будут отвлечены на «улучшение» решения ТОС, либо решения менеджмента при исполнении будут искажены. Во избежание подобных ситуаций этап внедрения ТОС необходимо четко и подробно проработать в специальном программном продукте по управлению проектами, таком, к примеру, как MS Project.

 

Ламара Львова

Реклама:

Книжный магазин: